“要強化總部管理，進一步整合管理要素，加強頂層設(shè)計，最大限度釋放管理資源集約優(yōu)勢，全面提升企業(yè)創(chuàng)效水平?！蹦曛泄ぷ鲿?，十一局五公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理陳永平要求，總部建設(shè)資源整合要暢通高效，積極構(gòu)建“全員參與、全層級貫穿、全業(yè)務(wù)覆蓋、全流程融入”的挖潛創(chuàng)效機制，激發(fā)全員活力，為項目創(chuàng)效保駕護航。

優(yōu)化總部建設(shè)，履職盡責(zé)提升業(yè)務(wù)

“我們要主動作為，聚焦改革創(chuàng)新，應(yīng)勢而謀、因勢而動，順勢而為?！闭劶翱偛績?yōu)化，十一局五公司黨委書記連永章這樣說道。

為促使總部的管理更接“地氣”，實現(xiàn)總部與項目現(xiàn)場管理的“無縫”對接，公司以創(chuàng)效管理為核心，今年調(diào)整設(shè)立了創(chuàng)新創(chuàng)效中心、一次經(jīng)營中心、稅務(wù)管理部及項目收尾管理部，使項目從投標(biāo)到收尾階段都做到“步步有人管”。

為避免總部對下檢查、督導(dǎo)浮在面上的情況，五公司推行了總部出差報告制度，總部人員到項目出差后必須提交出差報告，寫清楚下基層發(fā)現(xiàn)并解決的問題，差旅費方可報銷，較好地促進了總部務(wù)實之風(fēng)的轉(zhuǎn)變。

在績效考核上，十一局五公司修訂了薪酬績效考核管理辦法，設(shè)置了總部、項目年終績效獎金包，明確總部從部門到人員，季度、年度績效考核指標(biāo)，均與項目創(chuàng)效盈利掛鉤，以項目產(chǎn)值、收益率等關(guān)鍵性指標(biāo)做為總部績效的杠桿，做到“項目好總部才會好”，有效杜絕了“項目干好干壞與總部無關(guān)”的態(tài)勢。如：對于經(jīng)營獎的提取。要求必須與項目目標(biāo)收益率掛鉤，獎金發(fā)放必須根據(jù)項目盈虧分梯段提取，以此倒逼經(jīng)營人員加強責(zé)任心，做到深攬、精攬、慎攬，避免“揀到籃里都是菜”。

提升策劃質(zhì)量，有的放矢提效率

工程未動，策劃先行。為促進項目全面策劃得到有效實施，公司總部積極轉(zhuǎn)變策劃理念，下好策劃“齊步走、回頭看、緊跟蹤”三步棋。

策劃“齊步走”即項目上場，總部各業(yè)務(wù)序列及時組織策劃工作，從組織模式、人員、隊伍、資金、稅務(wù)、施組方案、物資設(shè)備、變更索賠、技術(shù)管理，一直到檔案管理、建家建線等各方面,做到“全覆蓋”、“齊步走”，并形成策劃報告交由項目實施。

策劃“回頭看”是為檢驗策劃效果，防止策劃與現(xiàn)場“兩張皮”，總部堅持在項目上場半年至一年，開展策劃“回頭看”工作，主要業(yè)務(wù)部門重返現(xiàn)場，對策劃與實際不吻合的進行修改、持續(xù)優(yōu)化，生成策劃“白皮書”，項目必須堅決執(zhí)行。

策劃“緊跟蹤”是總部加強對策劃效果的跟蹤，項目在執(zhí)行過程中，如發(fā)現(xiàn)策劃有誤、給項目帶去損失的，將嚴(yán)肅追究策劃人員的責(zé)任。通過“齊步走”、“回頭看”、“緊跟蹤”，公司策劃工作日趨成熟完善，在項目管理中發(fā)揮了重要引領(lǐng)作用。

十一局五公司城開項目，自上場時，受當(dāng)?shù)氐夭纳a(chǎn)量小，碎石質(zhì)量不能滿足施工要求，加之項目部地處大巴山腹地，運輸條件極差，不僅不能保證地材正常供應(yīng)，價格也較高等因素的制約，地材供應(yīng)尤其緊張。為快速打開施工局面，在總部的幫扶和項目策劃下，建立了5個碎石加工場，利用項目隧道的洞渣以及路基上碎石來生產(chǎn)砂石骨料，變廢為寶。在策劃“回頭看”過程中，城開項目又巧用“投資+生產(chǎn)”的模式“紅利”，不僅有效解決了砂石骨料供應(yīng)緊張、漲價風(fēng)險高、質(zhì)量控制難等問題，還為城開高速其他標(biāo)段輸送了砂石骨料，解了他們的“燃眉之急”。

“嵌入式”監(jiān)督，精準(zhǔn)幫扶提質(zhì)量

“渝湘高速五步河特大橋是全公司在建最高墩柱，你們項目是怎樣保障柱體質(zhì)量的？能不能確保成品內(nèi)實外美？”

“目前汕汕鐵路項目征地拆遷工已經(jīng)取得了一定的進展，那么面對異常的產(chǎn)值壓力，你們項目的施組是如何策劃的？四季度勞動競賽方案是不是敲定了？”

“我們井雙片區(qū)道路工程除了征地拆遷需要總部協(xié)調(diào)幫助，項目還存在哪些困難？”

……

公司總經(jīng)理陳永平在基層項目督導(dǎo)時，每到一個項目就會深入一線，了解項目難點，充分發(fā)揮總部協(xié)調(diào)優(yōu)勢，通過“嵌入式”監(jiān)督，“精準(zhǔn)式”幫扶，全力幫助項目解決問題。

為促使總部監(jiān)督、幫扶落到實處，五公司推行了總部聯(lián)動聯(lián)控制度。公司經(jīng)管、工程、物資、設(shè)備、財務(wù)、技術(shù)等多部門協(xié)同作戰(zhàn)，打通“部門墻”，實行聯(lián)動聯(lián)控，杜絕項目“報喜不報憂”、數(shù)據(jù)造假現(xiàn)象，通過聯(lián)控分析，及時發(fā)現(xiàn)項目隱藏風(fēng)險，及時查漏糾偏。推行了總部督導(dǎo)幫扶制度。對在征拆、工期、技術(shù)、安全、質(zhì)量等方面存在風(fēng)險的“困難”項目，由總部“派組進項目”蹲點幫扶，做到“風(fēng)險不解除不收兵”。他們還推行了總部定期管理質(zhì)詢制度?？偛慷ㄆ谡匍_管理質(zhì)詢會，對新上場項目、問題項目展開質(zhì)詢，幫助項目管理團隊厘清思路，打通“梗阻”，及時將問題消滅在萌芽狀態(tài)。

陳永平說，“依托公司總部的‘大施組、大資源、大督導(dǎo)’，公司一大批重難點項目取得關(guān)鍵性突破，成昆K310應(yīng)急搶險工程提前開通，樂清灣鐵路、貴陽房建項目按期交付運營，九峰山隧道、阿蓬江特大橋、五步河特大橋等重難點工程按期推進，峨米、鄭萬、城開等重點項目工期壓力趨緩，全面消除了集團公司紅色預(yù)警?！?/p>

項目是企業(yè)效益之根，效益是企業(yè)的命脈所在。今年以來，為進一步提升項目創(chuàng)效盈利能力，五公司圍繞提質(zhì)增效，堅持守正創(chuàng)新，著力消除項目好壞、盈虧與總部無關(guān)的心理，較好地調(diào)動了總部參與項目管理、為項目服務(wù)保障的能動性，彰顯了總部“最優(yōu)大腦”與項目“最強軀體”的創(chuàng)效聯(lián)動性。

城開高速建設(shè)穩(wěn)步推進（羅斌 攝）

五布河項目工地一角（周肖 攝）

十一局五公司總經(jīng)理陳永平（右1）在井雙二批次項目檢查督導(dǎo)

十一局五公司黨委書記連永章在麒師高速公路項目施工現(xiàn)場檢查督導(dǎo)