中國鐵建大橋局以提升集約降本、資產(chǎn)盤活為目標，以“專業(yè)管理、統(tǒng)籌調(diào)劑、購租結合、創(chuàng)效優(yōu)先”為原則，推行周轉材料專業(yè)化管理舉措，提升周轉材料管理效能，走出周轉材料“1+N”的區(qū)域化經(jīng)營創(chuàng)新步伐。

圍繞施工生產(chǎn)，實施1+N區(qū)域布局。作為基建行業(yè)的綜合性施工產(chǎn)業(yè)集團，施工版圖遍布全國，材料設備的跨區(qū)域調(diào)配倉儲一直是困擾我們的難題。通過多年來不斷摸索嘗試，以工程公司為主體的周轉材料中心已初具規(guī)模，在一定管理范圍內(nèi)實現(xiàn)經(jīng)營管理，但各經(jīng)營主體間的管理壁壘還是很難打破。股份公司的集約化管理要求為我們打開了周轉材料管理新思路，我們將周轉材料中心提級管理，嘗試以集團公司為中心推行“1+N”周轉材料區(qū)域化經(jīng)營模式，“1”是以靖江重工為基礎成立集團公司周轉材料管理中心，打造橋梁裝備加工制造、更新改造、租賃經(jīng)營基地；“N”是以子分公司周轉材料中心為基礎，打造輻射半徑500公里范圍內(nèi)的周轉材料維修改制、倉儲周轉、租賃經(jīng)營基地，鼓勵各中心形成集團內(nèi)部市場競爭機制，促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

發(fā)揮中心優(yōu)勢，促進資產(chǎn)高效盤活。提高周轉材料周轉利用率是盤活和提效關鍵，中心的集約化管理思維正中靶心。集團公司從通用性、標準化入手，統(tǒng)籌臨時設施規(guī)劃，統(tǒng)一周轉材料設計和制造標準，為周轉材料統(tǒng)籌調(diào)配打開通道。從培育中心的加工改制能力入手，變采購方為制造商，變管理者為經(jīng)營者，致力于服務項目，變廢為寶、變廢為現(xiàn)，充分盤活企業(yè)內(nèi)部資源。截至10月末，共實施周轉材料加工改制3.75萬噸，與市場外購費用相比，節(jié)資率超過15.00%。從項目策劃、大施組入手，針對不同類型資源，制定專項調(diào)劑方案，定期發(fā)布閑置資產(chǎn)信息，促進資源共享，實現(xiàn)資源最大化利用。截至10月末，共調(diào)配周轉材料超5.00萬噸。

中國鐵建大橋局始終以股份公司精細化管理要求為引領，持續(xù)創(chuàng)新管理思維，不斷優(yōu)化資產(chǎn)結構，推動資產(chǎn)高效盤活，全面提升供應鏈管理效能。